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22 Ene El líder

Mucho se ha hablado sobre cuál debería ser el estilo ideal de dirección. ¿El autocrático, paternalista, burocrático, democrático? A estas alturas de la película, la mayoría de los mortales conocen que no existe un estilo ideal, y que, en el caso de existir sería una combinada mezcla de los estilos mencionados anteriormente.. También es evidente, que pocos son los directivos que tienen capacidad y voluntad para aplicar esta maravillosa combinación. Como digo, no es cuestión de disponer de conocimientos teóricos, sino de voluntad de aplicarlos. El arte de dirigir no es una cuestión de matemáticas o de aprender como funciona el Plan General Contable. Dirigir eficientemente implica voluntad y deseo de aplicar lo aprendido y efectuar un cambio, si cabe, en nuestros patrones de dirección. Tener interés por nuestros empleados, interesarnos por sus deseos, necesidades, aplicar la empatía, ser flexibles, escucharles, motivarles, etc.. Todo eso, no se podrá conseguir si no tenemos la voluntad de provocar el cambio, por mucha teoría que conozcamos.
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22 Ene Líder y ejecutivo: el directivo del éxito

Globalización y tecnologías de la información determinan el nuevo contexto competitivo en el que se mueven las empresas. Hoy, han de hacer frente a una creciente complejidad en todos los ámbitos a la vez que han de asumir, e incluso anticipar, un cambio constante. Gráficamente, navegamos en ríos de aguas bravas. Una eficaz dirección aporta orden y coherencia a esta complejidad: establece objetivos y las fases para alcanzarlos, busca y asigna los recursos para llevarlos a cabo y asegura la realización del plan controlando y resolviendo problemas. Pero para aceptar, prever o producir cambios, a las competencias necesarias para realizar las funciones mencionadas, propias del directivo-ejecutivo, deben añadirse hoy las del directivo-líder. En definitiva, el liderazgo aporta a la dirección el valor añadido necesario para el éxito. Liderar una organización empieza por la tarea de desarrollar una visión de futuro. No se trata de una declaración de deseos o ideales, sino que significa infundir un propósito, crear proyecciones y estrategias a largo plazo de forma precisa, planteándose "a dónde queremos llegar". ¿Inventar el futuro no es el mejor modo de predecirlo?
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22 Ene Cómo gestionar adecuadamente las propias emociones

La moderna investigación de la inteligencia atribuye un importante papel al conocimiento de uno mismo y a la sensibilidad frente a otros. A principios de los años noventa, el psicólogo de Yale, Peter Salovey y su colega John Mayer de la Universidad de New Hampshire acuñaron para la inteligencia interpersonal e intrapersonal, el gráfico nombre de "inteligencia emocional", que abarca cualidades como la comprensión de las propias emociones, la capacidad de saberse poner en lugar de otras personas y la capacidad de conducir las emociones de forma que mejore la calidad de vida. Sin embargo, el tema despertó la atención mundial gracias al psicólogo de Harvard, Daniel Goleman, de cuyo libro "Inteligencia Emocional", se vendieron en pocos meses, sólo en Estados Unidos, medio millón de ejemplares. Resulta evidente que el planteamiento de no considerar a la "fría razón" como medida de todas las cosas tocó un punto sensible de nuestros tiempos, aunque sea un concepto que apenas sorprenda al sentido común.
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22 Ene ¿Programación Neurolingüística o Inteligencia Emocional?

A pesar de que en numerosos foros se oye hablar con profusión de ambos conceptos; parece que pocas personas tienen claro en qué consisten, qué implican y para qué sirven en la práctica. ¿Qué es la Inteligencia Emocional (I.E.)? Es un concepto con el que se designan aquellas cualidades personales que permiten una excelente relación con los demás y con uno mismo. Surge de la incapacidad de juzgar el éxito profesional y personal en base a los criterios aportados por la inteligencia general (numérica, espacial, verbal...). Aunque para el ámbito de la psicología no es un concepto nuevo, ha sido divulgado en la última década y ha recibido una buena acogida por el público en general y por las organizaciones en particular. ¿Qué es la Programación Neurolingüística (P.N.L.)? Es un modelo psicológico que propone una serie de técnicas para alcanzar la máxima eficacia personal. Surge del estudio de Bandler y Grinder que se preguntaron sobre los buenos resultados en comunicación terapeútica y descubrieron que, al margen de la formación recibida, lo importante eran una serie de cualidades personales. Recoge aportaciones de otras escuelas psicológicas y de la neurología y ofrece una serie de técnicas (algunas de las cuales todos usamos de forma innata) para que puedan ser aprendidas y entrenadas. Además de sus usos terapeúticas, en U.S.A. es aplicada habitualmente en la formación de vendedores (master-modelling) y negociadores.
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22 Ene Creencias y modelos mentales en los perfiles competenciales

Aunque frecuentemente se simplifica dejándolo en conocimientos y habilidades, parece conveniente recordar que, en los perfiles de directivos y trabajadores competentes, cabe encontrar creencias, valores, actitudes y aun hábitos de comportamiento, que también contribuyen al rendimiento en el desempeño cotidiano. Más o menos acertadas, las creencias (por ejemplo: “siempre hay una forma mejor de hacer las cosas”, “la experiencia no se puede transmitir”, “las reuniones constituyen una pérdida de tiempo”, “en caso de problemas con los demás, la culpa es de ellos”, “cuando bajan las ventas hay que buscar nuevos clientes”, “expresar los sentimientos es un signo de debilidad”) son convicciones que determinan o modulan nuestras pautas de pensamiento y afectan, por ejemplo, a la toma de decisiones o a la relación con los demás. Normalmente no nos cuestionamos la validez o vigencia de las creencias propias, pero deberíamos hacerlo. Todos tenemos nuestras creencias; pero hemos de ser bien conscientes de que pueden existir otras, quizá más próximas a la realidad, y de que nuestra actuación profesional se ve influida por ellas. Por ejemplo, en el perfil competencial de un director de marketing difícilmente encontraremos la creencia de que “en este negocio ya todo está inventado”; por el contrario, diríamos que un buen director de marketing creerá típicamente que “el cliente siempre espera que se le sorprenda favorablemente”. Ya nos lo sugería Platón: todos percibimos la realidad a nuestra manera, y esto a menudo supone una barrera para el buen entendimiento entre las personas. Es frecuente que jefes y subordinados perciban las cosas de distinta forma porque sus modelos mentales —sus mecanismos de análisis y percepción de las realidades, sus deducciones o inferencias— se nutren normalmente de distintas vivencias e informaciones. Sí, acabamos de utilizar la expresión “modelos mentales”; el lector identificará aquí una de las cinco disciplinas señaladas por Peter Senge al postular la learning organization. Aunque el término “modelo mental” parece haber sido acuñado por el psicólogo escocés Kenneth Craik hace unos 60 años, traemos aquí una definición actual de David Hutchens: “Los modelos mentales son básicamente creencias profundamente arraigadas, imágenes y supuestos, que poseemos acerca de nosotros mismos, de nuestro mundo, de nuestras organizaciones y de cómo encajamos en ellas”. (Quizá el término haya sido acuñado por Craik, pero el concepto, como no podía ser de otro modo, ya se manejaba por filósofos de la Antigüedad).
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22 Ene Feedback ascendente

El autoconocimiento ya se postulaba en Delfos en la Antigüedad, y se reconoce hoy como importante dimensión de la inteligencia emocional. Cuando Warren Bennis pregunta a los directivos cómo cultivan su autoconocimiento, estos a menudo le responden que les ayuda mucho el feedback procedente de buenas fuentes. Como se sabe, Bennis es quizá el mayor experto en liderazgo de las organizaciones, y sabe bien que los mejores líderes procuran rodearse de personas inteligentes y honestas, capaces de ofrecerles valioso feedback y ayuda en la toma de decisiones. Lee Iacocca llega incluso a estimular el feedback en quienes él denomina algo así como “la oposición”. Y es que el feedback es, como dice Rick Tate, “the breakfast of champions”. Solo a los no campeones puede resultar indigesto un buen desayuno, es decir, un feedback enriquecedor y correctamente formulado. Pero hay ciertamente que cuidar la formulación, en aras de la eficacia. Un directivo-líder puede solicitar y encontrar feedback enriquecedor procedente de algunos de sus colaboradores, pero entre ellos también puede haber críticos pánfilos, temerosos, severos, pesimistas y aun pleasers; tendrá que identificar sus fuentes más valiosas en busca de la verdad, ya sea en relación con su conducta general, o con una opinión o acción determinada. Puede que haya algún directivo que prefiera la tranquilidad a la verdad, pero este no es el caso de los buenos líderes. Ante un juicio equivocado o incorrecto, el líder podría argüir en torno al mismo, pero no contra su formulador; y si el juicio es intrínsecamente valioso, el líder lo agradece. La receptividad al feedback constituye, sin duda, una cualidad muy útil para todo el que la posea y, desde luego, para los directivos; estos necesitan el feedback tanto o más que los trabajadores. No es que debamos asentir a todo lo que se nos diga, por inteligente y edificantemente que se haga, pero, acertado o no tanto, todo puede suscitar interesantes reflexiones.
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