05 Jul Apuestas basadas en la sabiduría de los trabajadores
Los ejecutivos dicen que están aprovechando una nueva herramienta web, denominada mercados de predicción, para transformar la creación y la aplicación de ideas en el seno de sus empresas, aprovechando el conocimiento colectivo de sus empleados.
Empresas como InterContinental Hotels Group, General Electric y Hewlett-Packard usan los mercados de predicción para intentar mejorar los pronósticos, reducir el riesgo y acelerar la innovación.
Los mercados de predicción empresarial funcionan del siguiente modo: trabajadores, y a veces gente de fuera, hacen apuestas anónimas en Internet con moneda virtual. Apuestan a qué creen que ocurrirá de verdad, no lo que desearían que ocurriera o lo que el jefe quiere. Normalmente la recompensa para los jugadores que acierten es un premio modesto, algo de dinero o un iPod.
La idea es que el conocimiento colectivo generado por muchas personas será casi con seguridad más preciso que el de un individuo o un grupo pequeño, o incluso que el de los expertos. El concepto cuenta con el apoyo de los economistas académicos y James Surowiecki contribuyó a popularizarlo con su libro The wisdom of crowds, de 2004.
Los primeros resultados son alentadores. “Los mercados de predicción podrían ser lo que permita a una gran empresa volver a actuar de manera más parecida a una empresa pequeña y ágil”, opina Jeffrey Severts, vicepresidente encargado de los mercados de predicción en Best Buy, el minorista de la electrónica. La cadena comercial ha experimentado con los mercados de predicción en todos los aspectos, desde la demanda de descodificadores digitales hasta las fechas de apertura de tiendas.
Por ejemplo, Severts dice que en el otoño de 2006 los precios en un mercado de predicción sobre si una nueva tienda de Shanghai abriría a tiempo —en diciembre de 2006— cayeron drásticamente de 80 dólares por acción hasta rondar los 40-50 dólares.
Los jugadores hacían apuestas ambiguas, y la caída de dólares virtual reflejaba la duda creciente de que la tienda pudiera inaugurarse a tiempo.
De hecho, la primera tienda de Best Buy en China se inauguró con retraso, en enero de 2007, pero las señales de alarma del mercado de predicción ayudaron a prevenir retrasos mayores.
Best Buy planea avanzar en los proyectos piloto en mercados de predicción para implicar a más trabajadores de toda la empresa. “Es útil en dos aspectos, la velocidad y la precisión de la información, de modo que los directivos pueden moverse con más rapidez para solucionar problemas o aprovechar oportunidades”, dice Severts.
Una cuestión importante es si los mercados de predicción son principalmente un modo innovador de recoger información de los trabajadores o una fuente de respuestas fiables. “Sigue siendo un tema abierto si la sabiduría de las multitudes es realmente sabia”, dice John Kao, asesor y autor de Innovation nation.
Por ahora, la mayoría de las empresas que usan los mercados de predicción lo hacen de manera limitada, en uno o dos departamentos, probando el concepto para ver cómo va.
Pero en los últimos años, la experimentación empresarial se ha trasladado de las empresas de alta tecnología a otros sectores, como el de la venta al por menor, los alimentos envasados, los hoteles, la atención sanitaria, la fabricación de acero y las telecomunicaciones.
Según los analistas, en la actualidad hay docenas de grandes empresas probando estos mercados. Entre ellas se encuentran Google, Cisco Systems, GE Healthcare, General Mills, ArcelorMittal, el mayor fabricante de acero del mundo, y Swisscom, una gran empresa de telecomunicaciones.
En InterContinental Hotels, Zubin Dowlaty, director de nuevas tecnologías, decidía el pasado otoño crear un mercado electrónico para «recoger y clasificar ideas» de los 1.000 trabajadores que componen su plantilla tecnológica. «Queriamos acercarnos a la clase creativa que tal vez no pueda manifestar sus ideas», explica Dowlaty.
Con el mercado de predicción de InterContinental, se pedía a los jugadores que remitiesen las ideas de manera anónima, con una descripción y las ventajas que podrían tener para los clientes y para la empresa. A los apostantes se les daban fichas virtuales, y cada uno recibía 10 verdes para apostar por las mejores ideas y tres rojas para las malas.
Las cinco mejores ideas (las que tenian más fichas verdes), las cinco peores ideas (las que tenían más fichas rojas) y los cinco mejores apostantes (los que más acertaban de acuerdo con el consenso del mercado) se publicaban periódicamente en una lista. Participaron más de 200 personas, y se remitieron 85 ideas. Según Dowlaty, como resultado del mercado se han lanzado dos nuevos proyectos.
Fuente: www.elpais.es y The New York Times. Steve Lohr
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