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22 Ene Del desarrollo de soft skills y el e-learning

Durante décadas, los titulados y directivos, sobre todo de grandes empresas,  hemos venido asistiendo a numerosos seminarios sobre temas como participación en reuniones, presentaciones, comunicación, trabajo en equipo o liderazgo, sin que hayamos experimentado visible mejora en nuestro desempeño profesional. Es verdad que, en general, no se esperaba gran cosa de estas breves acciones aparentemente formativas; pero ahora, en los tiempos que corren, sí parece precisa una sensible mejora del desempeño, quizá especialmente en lo referido al lado humano del management. Podemos considerar que han pasado ya cien años desde los trabajos de Taylor sobre el management científico; desde entonces, sin que este aspecto del management haya naturalmente desaparecido (pensemos, por ejemplo, en la postulada reingeniería de procesos), el otro –el aspecto humano– ha adquirido creciente importancia. Esta evolución, acelerada quizá por el competency movement, ha ido destapando algunas posibles carencias. Ahora, en la escena neosecular, son varios los elementos que empujan al individuo a su permanente desarrollo: al aprendizaje continuo a lo largo –y lo ancho– de su vida. En nuestra andadura profesional nos mueve la competitividad (tanto entre empresas como entre personas), pero nos mueve también la necesidad de realización o la mera legítima ambición. En el caso de los directivos, puede que una asignatura pendiente sea la dirección de personas (incluida la propia: el self-management), salvando a los que se salven y sin hablar de los que pudieran tener más asignaturas suspensas. En este siglo XXI disponemos de más medios para el desarrollo profesional, y también de más pistas; el competency movement (impulsado, como se sabe, por McClelland) ha venido a abrirnos los ojos al respecto. Ya vamos sabiendo en qué competencias tiene que avanzar el directivo para mejor contribuir a los resultados colectivos, con independencia de la actividad de su empresa. Ya vamos identificando la importancia del pensamiento conceptual, de la perspectiva sistémica y holística, de la capacidad de análisis y síntesis, de la intuición bien entendida, del dominio personal, de la empatía, de la energía (sin perjuicio de la paz) interior, de la influencia, de la proactividad, de la visión de la realidad, de la flexibilidad, de la resistencia a la adversidad, de la generosidad, de la integridad, de la perseverancia, del savoring, de la mindfulness...  Todo esto, bien interpretado, sin adulteraciones, era ya importante en el pasado, pero no reparábamos tanto en ello. Y también, todo esto, puede mejorar sensiblemente si nos lo proponemos.
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22 Ene Todos hacemos un mal trato en algún momento, el punto es aprender de los errores

¿Alguna vez has hecho un trato verdaderamente malo? Admítelo. A todos nos ha pasado. Desde luego, pensaste que estaba bien en ese momento, pero después empezaste a pensar: "¿Cómo no pedí esto?", "¿Por qué no pensé en aquello?" Tu perfecta visión para los negocios se convierte en un rayo láser de autorecriminación: "¿Cómo pude haber sido tan estúpido?", "¡Me tomaron el pelo, me vieron la cara... ¡me la hicieron!". Hacer tratos es una competencia esencial en la vida, sobre todo en nuestro mundo, donde la riqueza y el éxito son un fetiche. Nuestra capacidad de negociación afecta directamente los ingresos y las relaciones personales de la vida, en general. Por eso es que hacer un mal trato es muy difícil de aceptar. Uno se siente abatido y triste, o bien, se transforma una enojadísima víctima de fraude. Una mala negociación, en el peor de los casos, puede dañar la reputación, poner en riesgo el empleo o la rentabilidad del negocio.
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22 Ene Outsourcing: factores clave para un servicio de éxito

Outsourcing versus Mantenimiento Tradicional. ¿Es lo mismo?. Las tareas realizadas en ambos servicios son similares: mantenimiento correctivo, evolutivo, adaptativo, perfectivo e incluso preventivo. ¿Qué los diferencia?. Fundamentalmente el Acuerdo de Nivel de Servicio. El SLA (Service Level Agreement) establece unos criterios de medición del servicio que tienen carácter contractual e implican una actitud continua de compromiso con el mismo. ¿Cuál es la ventaja del Acuerdo de Nivel de Servicio?. Es doble, por un lado el cliente tiene el control sin necesidad de invertir tiempo. Por otro lado, todo aquello susceptible de ser medido es susceptible de ser mejorado El Acuerdo de Nivel de Servicio ¿es suficiente?. Se pueden dar, y de hecho se dan, circunstancias que resultan, cuando menos, contradictorias. Por ejemplo, un servicio que no cumple los criterios del Acuerdo de Nivel de Servicio y, sin embargo, el cliente muestra su satisfacción con el mismo y así lo manifiesta. O de forma alternativa, un servicio cumple los criterios del Acuerdo de Nivel de Servicio pero el cliente no esta satisfecho. Volvamos a la pregunta anterior ¿es suficiente el Acuerdo de Nivel de Servicio?. Imaginemos una compañía aérea que tiene un nivel de servicio que fija en el 90% la puntualidad en la salida de sus vuelos. En caso de que un avión se retrase más de una hora nos abonan el 25% del importe del billete. En esta situación, supongamos que estoy en el aeropuerto y mi vuelo se retrasa 1 hora y 1 minuto, pero sólo conozco este retraso cuando se produce. Es cierto que me abonan el 25%, pero ¿estoy satisfecho?. La respuesta es no. ¿Por qué?: hasta que no llevaba 30 minutos retrasado no han anunciado por megafonía ningún retraso. Y cuando lo hacen, sólo indican que el vuelo sufre un retraso por causas técnicas. Yo me pregunto ¿cuándo saldrá mi vuelo?… ¿saldrá?…
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22 Ene La integridad en el perfil de los directivos

 Ya entenderá el lector que la generalización es una licencia, pero dice Peter Drucker en su último libro: “Me horroriza la codicia de los ejecutivos de hoy día”. La codicia lleva a la corrupción, y contra ésta situamos a la integridad, como señalamos a la diligencia contra la pereza. Y de la integridad vamos a hablar. Pensando en los perjuicios colectivos que su falta genera, termina uno de convencerse del valor de la misma como fortaleza del carácter: una fortaleza a la que podemos considerar asediada pero resistente y, sobre todo, alineada con el bien común. Se reconoce como valioso atributo personal y profesional, pero, aunque haya en las empresas personas íntegras y aun integérrimas, también hay, en efecto, individuos en los que la integridad se cuestiona o se echa de menos. Su ausencia parece efectivamente más perniciosa, y difícil de combatir, en quienes administran mayor cuota de poder; pero quizá convenga profundizar en este amplio concepto, que va más allá de la honradez, la lealtad y el acatamiento de códigos éticos. Parece que la integridad –Carter lo explica muy bien– exige distinguir entre lo que uno, meditadamente, considera justo/correcto y lo que considera incorrecto/inicuo, y elegir luego lo primero, aunque suponga algún coste personal; que exige además mantenerse en esa elección, aun en condiciones adversas y ante posibles presiones o tentaciones. No cabe pensar que cualquiera pierde la integridad en cuanto lo incorrecto nos resulte personalmente más ventajoso que lo correcto, porque no estaríamos ante un íntegro sino ante un corruptible; pero sí podemos aceptar que, en materia de integridad, pecamos más por defecto que por exceso. Si el lector no lo ha hecho ya, asomémonos juntos al pleno significado de esta fortaleza acudiendo a los expertos, y luego, cada uno, si lo desea, podrá reflexionar sobre su visión de lo correcto y lo incorrecto –que nadie confundirá con lo políticamente correcto y lo políticamente incorrecto–, e incluso sobre su grado de integridad.
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22 Ene Técnicas y procesos de negociación

Negociar es un proceso muy parecido a vender, aunque con algunas diferencias. Ya hemos dicho que vender es persuadir, convencer al posible cliente para que piense y actúe como el vendedor quiere que éste actúe y, siempre, en beneficio de ambas partes. En la negociación, también una parte intenta persuadir a la otra. Se ha dicho que negociar es un proceso de resolución de un conflicto entre dos o más partes, pues hay siempre, bajo la negociación, un conflicto de intereses. Puede ser un intercambio social que implique una relación de fuerza, una lucha sutil por el dominio. Esa fuerza se va desplazando de un lado a otro durante las diversas etapas, no es conveniente en una negociación, que una de las partes se beneficie de una relación de fuerza desequilibrada que imponga sus condiciones a la otra parte. Es mejor que exista un cierto equilibrio de fuerzas y que se intercambien las presiones, finalmente las partes llegarán a un acuerdo cuando las fuerzas estén igualadas. Esto es así porque, si frecuentemente una parte gana a costa de que la otra pierda, se acaba produciendo la rotura de las relaciones comerciales. En la negociación, al igual que en la venta, deben beneficiarse ambas partes. Generalmente, en la negociación no resulta afectada la relación total entre los participantes, se difiere en una parte, no en el todo. Las fases de la negociación son muy parecidas a las de la venta; del conocimiento y dominio de estas fases va a depender en gran medida el éxito o fracaso en la negociación.
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22 Ene El cambio es aprendizaje compartido

Probablemente, cada uno de nosotros definiría el aprendizaje a su manera. Haciendo una interpretación etimológica, diríamos que aprender viene a significar “perfeccionarse siguiendo un camino”. Y esto, en su andadura hacia el futuro, nos parece aplicable tanto a los individuos como a las organizaciones. La conquista de este futuro, o digamos más sencillamente la prosperidad de la organización, demanda frecuentes y rápidos cambios estructurales, técnicos, culturales… En la gestión empresarial convivimos con el cambio, y también aquí podríamos formular, y aun refutar, algunas definiciones; optamos por ver el cambio como “continuo avance en el aprendizaje de la empresa” y, por lo tanto, como un perfeccionamiento continuo de la organización, que sin duda pasa por una buena gestión del conocimiento y del resto de recursos disponibles. Centrándonos en el aspecto cultural del cambio, creemos que su avance se ve lentificado por algunas barreras… En nuestra inquietud conceptual, también habíamos definido la cultura como “conjunto de creencias y valores compartidos por la organización”; pero parece que ya Kuhn dijo algo así. Lo cierto es que, para avanzar en el cambio aproximándonos a una especie de democratización integradora, hemos de cuestionar nuestras creencias y renovarlas atendiendo a las nuevas realidades. Ya no podemos creer que, en el ejercicio del mando, el poder formal sea más útil que la autoridad moral; ni que los jefes estén para pensar y los trabajadores para actuar; ni que las mejores ideas sean las del jefe; ni que los trabajadores más valiosos sean los más sumisos. Y también se han de cultivar nuevos valores, más allá de proclamarlos en pósteres por los pasillos. La creatividad, el compromiso, la iniciativa, el espíritu de equipo o el aprendizaje permanente, se valoran ya más que la sumisión o el cociente intelectual. Los expertos, por cierto y bueno es recordarlo, nos advierten del peligro de anomia en los procesos de cambio cultural.
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